只要提到“美团闪电仓”，已经在南方一座中型城市开了两家店的龚以伟，总是能滔滔不绝地聊上一两个小时。
闪电仓模式类似于前置仓，以加盟制的门店和纯线上经营为特色，产品以售卖快消、日用百货等便利店品类为主，基本不涉及生鲜。用户在美团下单，再由美团自身强大的外卖骑手接单、送货。
2020年9月，美团率先在北京、上海等城市试点闪电仓;今年开始，闪电仓招商大提速。
今年2月，受美团渠道经理的邀请，经营美团外卖城市站点近五年的龚以伟，先后在当地开了两家闪电仓，龚对新项目的未来充满信心，他的设想是，目前两家闪电仓先跑通盈利模型，如果一切顺利，到今年年底再快速复制出5家新店。
因此，即使每天在外卖站点业务上要工作10个小时以上，龚以伟还是会抽出一个多小时，亲自联系更多中介，去附近城市线下考察可能开仓的新场地，
“以后闪电仓要放更多品类、盈利更可观!”
在更多的龚以伟“小步快跑”的开仓构想之上，美团闪电仓亦在全国密集扩张。截至今年8月底，美团闪电仓数量达到1500家，相比6月的数据(1000家)，闪电仓两个月新增了50%门店。
野心勃勃。
2021年，美团提出未来三年将投入50亿，开出10000家闪电仓，而类似龚以伟这样的加盟商，更是争先恐后入局，蚂蚁雄兵般迅速撑起一张新的零售“天网”。
闪电仓大扩张背后，美团正在掀起新一轮的“零售变革浪潮”，不成功，便成仁。
加盟者的决心
龚以伟对闪电仓的信心，源于他已经看到，一批闪电仓成熟门店已经盈利。
如深圳的一家门店，开仓一年，门店300平米，店内5500个sku(品类)，日均550单，平均客单价40元，每月纯收入60-80万元，整体毛利率接近30%。
更近的案例是开在同城的另一家闪电仓，仅开店半个月，日均单量就超过300单，这是龚的门店近一倍的单量。
美团一位招商经理告诉ai蓝媒汇，一线城市的闪电仓前期投入约50-60万元，北京、上海可能会高达80-90万元，整体回本时间是三个月;目前的加盟商退出率仅有10%，大部分是因为租赁到期搬仓或者加盟商个人问题，故经营不善的比例更低。
理想足够丰满，但龚以伟谈起自己经营的两家闪电仓，他总是会摇摇头说：纯粹投钱，现在还没时间好好打理。
龚以伟算了一笔账，从开仓到现在，两个店总计投入约70多万元，仅商品采购一项就有30多万元，每月房租、员工工资和水电费等固定成本还有近3万元，但一家门店每月的营业额只有16-17万元。
所以，龚以伟的两家门店依然在亏损。
分析每月业绩，龚以伟认为门店的成本结构还需要优化：“费率(5%)和固定成本不变，平台活动费用也相对固定，两家店每月活动成本占总收入的比重，稳定在22%左右。”
龚以伟指出，成本结构中最大的问题，出在进货端。
目前，龚以伟两家门店里约四分之一的商品是从拼多多采购，主要包括雨伞、塑料板凳、车载手机支架等电商非标品。
非标品的特点之一是价格并不透明，比如拼多多上一件可伸缩的手机支架售价3.2元，但在龚以伟的门店卖13.9元，商品毛利率超过70%，依然会有顾客买单。
不过，龚以伟认为，从电商渠道进货的商品，毛利空间还能提升，“(进货)就是一件货比三家的事，要找到最便宜的货，会大量消耗时间精力。”
另外，相较于非标品，闪电仓销量靠前的品类是水饮、零食，这部分商品龚以伟主要从线下批发商手中进货，“(批发商)送货快，当天下单当天送到。”
热销商品的库存需要及时更新，龚以伟则选择从更便捷的线下渠道进货，但他表示，目前线下渠道基本都是供销体系里最末端的本地批发商，进货价没有优势。
在他看来，随着门店规模和进货体量不断扩大，他就能压低批发商给出的进货价，甚至从更上游的代理商处进货。
对于闪电仓，龚以伟有着美好的憧憬，“只要有专业的人能持续优化进货体系，运营才有施展空间，门店就能慢慢实现整体盈利。”
因此，即使短期内两家门店持续亏损，但龚以伟仍决定坚定投入，为新店做准备。
“下一家闪电仓，一定要开300平米以上的超级仓，再引入冻品、果切、熟食半成品等毛利率更高的商品”，龚以伟说。
像龚以伟这样的加盟者不少，他们信心十足，积极参与到美团主导的闪电仓“新一轮商业浪潮”中;在闪电仓大扩张之下，加盟商把门店迅速开到兰州、海口等城市，让美团零售的“天网”得以遍布全国主要城市。
继快驴、闪购、美团买菜、美团优选之后，美团再次迅速构建起一张零售“天网”。
天下武功，惟快不破。但这一次，闪电仓模式与以往的电商模式有何不同?美团又是以怎样的决心、战略与节奏，扎实切入实物电商领域的?
电商新通路
仅看业务形态，美团闪电仓并非新鲜事。
2014年，在阿里工作十年的王永森离职创办闪电购，自建仓配和供应链，将超市、便利店的商品即时送到消费者手中，业务一度覆盖北上广深，但全自营的重模式导致资金压力巨大，后期闪电购选择转型，为超市、便利店提供电商零售解决方案。
多家互联网巨头也在即时零售赛道探索多年。京东到家于2015年上线，后与达达合并;阿里淘鲜达成立于2017年，二者均是通过连接线下商超、便利店等，再由本地骑手队伍确保商品即时配送到家。
这些先行者，普遍在探路之后，选择了为线下零售提供服务，即将“线下零售线上化”作为主要商业模式。
但闪电仓与这些模式，却存在着本质的区别，美团闪电仓希望通过“众创模式”，构建自成一体的供应链体系。
在美团内部，闪电仓所隶属的美团闪购成立于2018年，已耕耘多年的美团闪购，模式与京东到家、淘鲜达类似，并且提出了“万物到家”的即时零售概念。
即时零售能充分满足用户特定的“紧急性”购物需求，闪购同样如此，雨天的雨伞订单会激增，用户在高温天会经常购买冰饮、雪糕，闪购都能满足这部分即时性需求。
但即时需求所产生的单量有限，加之线下商超、便利店的规模和品类受限，截至今年6月底，美团闪购的日均单量仅为430万，环比增速10%。
闪电仓是在美团闪购基础上重新设计的商业链路，它不仅能够实现闪购即时零售的功能，更是在摸索一条全新的本地电商通路。
内部数据显示，目前闪电仓的流量，40%来源于消费者浏览并点击门店，40%来自于用户搜索，这意味着当用户打开美团，想买泡面或者卫生巾时，10个人中有4个人会主动搜索商品。
也有四成用户会习惯“搜索-下单”的行为，对这部分用户而言，用美团不仅能点外卖、订酒店，还能像电商平台一样购物、购买百货，且相较于传统电商，送货时间更短。
不过，数量庞大的“搜索-下单”行为，要进一步转化为用户习惯，包括闪电仓在内的美团实物电商的矩阵的供给能力还要持续提升，平台和门店要保证商品品类充足。
闪电仓的渠道经理表示，以上海为例，加盟商开仓的最低备货标准是4000个sku，美团会提供建议备货清单，而一线城市闪电仓的sku数基本在6000-7000个左右。
更多的sku意味着品类覆盖更为广泛，以龚以伟的闪电仓为例，每家店4000余个sku中，超过60%是快消品、日化品，剩余40%涵盖了办公文具、五金建材等电商非标品。
对于品类的丰富度，闪电仓内部人士透露，未来平台会引导商家增加百货类sku，包括一次性用品(浴巾、拖鞋)、美妆、日用家居等，“这些品类销量好且毛利率高。”
快消品满足用户即时需求，非标品提升门店盈利水平，随着门店sku数持续增长，用户如果一直能搜到自己想买的商品，消费习惯才能不断深入，闪电仓的非标品销量才能有望持续增长。
而在这种供销关系的持续正循环下，更多顾客才会在美团购物，就像使用淘宝、拼多多一样，走向“万能的美团”。
显然，大扩张的闪电仓背后，美团正在全面发力，打造自己的本地电商，快驴覆盖各种饭店食材，买菜覆盖本地以白领为代表的新中产，闪购一如京东到家、淘鲜达主攻“即时零售”到家服务，美团优选主攻本地买菜，闪电仓则继续强化本地快消服务……
一张庞大的“本地零售”天网，正在有序展开，美团的野心，早已从eat better,live
better升级到科技+零售，以一种分兵突进的方式，美团正在将自己从“服务电商”的领军企业，转向要切入早已竞争激烈的实物电商领域。
在需求端，闪电仓满足了本地用户的即时需求，龚以伟表示，以他所在的中型城市为例，如果有4-5家闪电仓，每家门店月销5000-6000单，需求几乎能够充分得到满足。
而在平台层面，美团外卖近500万的本地骑手队伍，已经快速复用到闪电仓上，而美团每单向加盟商收取1-2元的配送费用，这一定价趋近于传统快递模式。
最根本的供给方面，伴随消费习惯不断深入，类似龚以伟这样的加盟者，通过扩大门店规模来优化商品进货渠道和价格，在快消品和电商非标品之间取得单量平衡。
根据龚以伟的设想，理想状态下，一家闪电仓的日单量如果达到400-500单，分解开来，其中电商非标品日单150-200单，果切和熟食类等约100-150单，日用快消品约150-200单。
快消品引流、非标
